Der Vorhang fällt…

So, es ist der 16.06.2008 am späteren Abend. Die Sache ist gelaufen, die IMT Prüfung geschrieben. Somit hat dieser Blog seinen Zweck erfüllt, denn er diente ja als Prüfungsvorbereitung auf eben diese Prüfung. Vielleicht noch ein, zwei Eindrücke zur heutigen IMT-Klausur, auf die sich alle Leser und Kommentatoren dieses Blogs ja vorbereitet haben.

• Ich persönlich fand den ersten Teil der Prüfung fair, weil es absehbare Wissensfragen im Sinne der Kontrollfragen waren (also im Sinn der Fragen, die auf diesem Blog behandelt wurden).
• Im zweiten Teil der Prüfung ging es stark um Modellierung und dergleichen, also vor allem um das letzte Drittel des Skripts. Ich hätte nicht erwartet, dass diesem Teil so viel Bedeutung zugemessen wird. Meiner Meinung nach wurde dieser Teil viel zu stark gewichtet.
• Die Aufgaben im dritten Teil waren zu komplex im Vergleich zu den Übungsaufgaben. Hier war die Prüfung nicht fair gestellt.
• Angesichts dieser Aufgabenstellung in der Prüfung wurden leider zuwenige Fragen gestellt, auf die dieser Blog eine Vorbereitung hätte sein können. (Wie ein Kollege nach der Prüfung anmerkte: „Rohner, dein Blog war cool, aber für diese spezielle Prüfung hat er nich viel gebracht“.) Das liegt nicht am Aufbau dieses Blogs, sondern an der Prüfung, die die Vorlesungsinhalte nicht fair gewichtet und die mehrheitlich nicht ausgewogene Fragen zu verschiedenen Gebieten stellte. Hätte die Prüfung das getan, wäre dieser Blog eine sehr gute Vorbereitung gewesen.

Was bleibt als Fazit aus diesem kleinen Lernexperiment? Ich habe ja in „über… diesen Blog“ geschrieben, dass es sich hier um ein kleines Experiment handelt.

• Die Reaktionen auf diesen Blog haben alle meine Erwartungen übertroffen. Obwohl ich den Link dazu nur 5 Leuten schickte, bekam ich schlussendlich Lobmails von Studenten, die ich nicht kenne. Mir wurden auch per Mail Fragen über IMT gestellt.
• Zu meinen 60 Einträge zu den Kontrollfragen wurden 58 sinnvolle Kommentare verfasst – besten Dank dafür!
• Der Blog verzeichnete an seinem Spitzentag über 1′800 Klicks und insgesamt über 9′100 Klicks. Er war an gewissen Tag unter den Top 4 WordPress-Blogs und zu Beginn der am zweitschnellsten wachsende WordPress-Blog überhaupt. Ich hätte nie erwartet, so viele User für meinen IMT Blog zu gewinnen.
• In diesem Sinne denke ich, dass der Blog vielen Leuten eine Hilfe sein durfte.

Was bleibt mir am Schluss anzumerken? Vor allem möchte ich mich am Ende der IMT Lernphase ganz herzlich bei allen bedanken, die diesen Blog so intensiv nutzten. Mein Dank gilt auch allen, die fleissig Kommentare geschrieben haben. Besonders David hat sich hier ins Zeug gelegt und viele wertvolle Ergänzungen verfasst.

Was passiert nun mit dem IMT Blog? Der Blog bleibt bis auf weiteres online, auch wenn er nun eigentlich ein abgeschlossenes Kapitel ist. Vielleicht findet der Blog noch Verwendung als Beispiel einer sinnvollen Anwendung neuer Technologien in der Bildung. Das würde mich auserordentlich freuen.

Mein kleines Experiment hat also vorzüglich geklappt und hat Reaktionen hervorgerufen, die mich sehr gefreut haben und auch irgendwie ein bisschen stolz gemacht haben.

In diesem Sinne: Keep blogging! :-)

Matthias Rohner

Erklärung Videoverleih S.288 – 293

Auf eine Anfrage per Mail hin erkläre ich nachfolgend das Video-Verleih Beispiel von Seite 288 – 293. Ich hoffe, meinen schriftlichen Ausführungen kann man einigermassen folgen. Mündlich zu erklären wäre hier sicherlich einfacher.

 

Vorbemerkung: Das Beispiel von S. 288 – 293 illustriert, wie mit einem intelligenten Vertragsdesign alle Akteure einer Supply Chain (Grossverteiler, kleinere Läden, Kunden) einen höheren Profit erzielen. Es geht also beim Vertragsdesign darum, den Nutzen der gesamten Supply Chain zu maximieren.

Seite 288 und 289 zeigen die Ausgangslage. Es geht um eine Supply Chain für einen Videoverleih: der Kunde geht in eine Filiale von Blockbuster, wo er für 3 Euro pro Tag einen DVD mieten kann. Das Unternehmen Blockbuster seinerseits bezieht die zu vermietenden Videos vom Grossverteiler Sony für 60 Euro pro DVD. Sony wiederum bezieht die DVDs beim Hersteller für 1 Euro pro DVD. Für diese Annahmen zeigt Folie 289 die Supply Chain. Blockbuster bestellt bei Sony 10 DVDs. In den ersten Wochen wollen aber 50 Leute die DVDs sehen, so dass der Servicelevel (Anzahl Kunden, die den DVD ausleihen können DURCH Anzahl Kunden, die den DVD ausleihen möchten) nur 20% beträgt (10 / 50 = 0.2) (Man erkennt aus der Graphik auf Seite 289 dass die Nachfrage der Blockbuster-Kunden in den ersten 2 Wochen 50 DVDs und in den nächsten 8 Wochen 10 DVDs beträgt.) Wie viel verdienen nun die einzelnen Supply-Chain-Mitglieder?

• - Sony verdient 590 Euro, da es 10 DVDs für je 59 (60 – 1, da Sony 1 Euro pro DVD an den Hersteller zahlen muss) an Blockbuster verkauft.
• - Bluckbuster verdient 1500 Euro, da 700 x 3 – 600 = 1500. 700 setzt sich dabei zusammen aus den 10 von Sony gekauften DVDs x 7 Tage x 10 Wochen. 3 entspricht dem Preis der DVD pro Tag. 600 sind die Kosten von Blockbuster, um 10 DVDs für 60 Euro pro DVD bei Sony zu kaufen.
• - Die Gesamte Suppy Chain verdient also 590 Euro (Sony) + 1500 Euro (Blockbuster) = 2090.

Ist es nun möglich, dass Sony und Blockbuster Verträge aushandeln, die ihnen beide erlauben, ihren Profit zu steigern? Die Variationen des Beispiels auf Seite 290 – 293 zeigen, dass dies möglich ist.

Seite 290 und 291 zeigen eine alternative Möglichkeit zu vorhin. Bei der Supply Chain Optimierung auf S. 290 wird angenommen, Sony und Blockbuster wären ein einziges Unternehmen. In diesem Fall zahlt der Kunde (wie vorhin) 3 Euro pro Tag und DVD als Miete an dieses Einheitsunternehmen. Das Einheitsunternehmen zahlt seinerseits 1 Euro pro DVD an die Hersteller. Auf Seite 291 wird das Beispiel konkretisiert. Die Bestellmenge beträgt jetzt 50 DVDs. (also mehr als beim ersten Beispiel). Das bedeutet, dass alle 50 Kunden, die in den ersten beiden Wochen einen DVD ausleihen möchten, auch einen DVD ausleihen können. (siehe Graphik auf S. 291). Der Servicegrad beträgt also 100%: Kein Kunde wird enttäuscht. Dies ist schon eine Verbesserung zu vorhin. Doch wie viel verdient nun diese Supply-Chain aus einem Einheitsunternehmen?

• - Das Einheitsunternehmen verdient 3730 Euro, da (14 x 50 + 56 x 10) x 3 – 50 = 3730 Euro. Wie setzt sich dieser Betrag zusammen? 14 x 50 bedeutet, dass in den ersten 14 Tagen (also 2 Wochen) 50 DVDS ausgeliehen werden pro Tag. 56 x 10 bedeutet, dass in den nächsten 56 Tagen (also 8 Wochen) 10 DVDs ausgeliehen werden pro Tag. Zusammen ergeben sich die totalen DVDS pro Tag. (Diese Zahlen sind aus der Nachfragegraphik von Seite 291 herauslesbar) Man multipliziert mit 3, weil ein Kunde pro Tag und DVD 3 Euro zahlt. 50 werden abgezogen, da dem Einheitsunternehmen für seine 50 verleihbaren DVDs je 1 Euro an Kosten anfallen. Somit ergibt sich: (14 x 50 + 56 x 10) x 3 – 50 = 3730 Euro.
• - Ergebnis: Im Vergleich zu S.288 und 289 verdient die gesamte Supply Chain 3750 – 1500 = 1250 mehr! Geändert haben wir nur den Vertrag, indem wir aus Sony und Blockbuster ein Unternehmen gemacht haben.

Seite 292 und 293 greifen dieses Resultat auf. Hier wird gezeigt, wie der maximal mögliche Supply-Chain-Ertrag von 3730 erreicht werden kann, wenn Sony und Blockbuster als einzelne Unternehmen bestehen bleiben, aber einen Vertrag zusammen aushandeln. Der Vertrag sieht wie folgt aus: Blockbuster erhält von jedem Kunden weiterhin 3 Euro pro Tag und DVD, behält davon aber nur 1.8 Euro (nicht wie vorher 3 Euro) und leitet die restlichen 1.2 Euro direkt an Sony weiter. Dafür muss Blockbuster nur noch 8 Euro pro DVD an Sony zahlen. (nicht wie vorher 60 Euro). Sony erhält pro Kunde, DVD und Tag von Blockbuster die oben erwähnten 1.2 Euro. Sony zahlt weiterhin 1 Euro pro DVD an den Hersteller. Wie wirkt sich dieser koordinierte Vertrag nun aus? Seite 293 gibt die Antwort.

• - Sony verdient mit dem koordinierten Vertrag 1862, da -50 x 1 + (14 x 50 + 56 x 10) x 1.2 + 8 x 50 = 1862. Wie setzt sich das zusammen? -50 x 1 sind die Kosten, die Sony dem Hersteller für den Kauf der DVDs zahlen muss. Dies Kosten werden abgezogen. (14 x 50 + 56 x 10) x 1.2 kommt auf die gleiche Art zustande wie schon bei Seite 290 und 291 erklärt. 8 x 50 sind die 8 Euro, die Blockbuster pro DVD an Sony bezahlt.
• - Blockbuster verdient mit dem koordinierten Vertrag 1868, da – 8×50 + (14 x 50 + 56 x 10) x 1.8 = 1868. Die -8 x 50 sind die Kosten, die Blockbuster durch den Kauf der DVDs bei Sony von 8 Euro pro DVD entstehen, daher werden diese Kosten abgezogen. Hinter (14 x 50 + 56 x 10) x 1.8 stecken die gleichen Überlegungen wie schon bei Sony.
• - Zusammen verdient die Suppy Chain mit dieser Art Vertrag 1862 + 1868 = 3730.

Man vergleiche dieses Resultat mit der ursprünglichen Ausgangslage auf Seite 288 und 289. Sowohl Sony als auch Blockbuster verdienen durch diesen koordinierten Vertrag mehr. Auch der Kunde hat etwas davon, da der Servicelevel nun 100% beträgt und somit höher ist als die ursprünglichen 20%. 

Das Beispiel zeigt also, wie Sony und Blockbuster durch ein intelligentes Vertragsdesgin ihre Supply Chain zum Nutzen aller optimieren konnten.

Kontrollfrage 5, 6, 7: Internet der Dinge

5. Wie liesse sich das Internet der Dinge in die Phasn der betrieblichen Informationsverarbeitung einordnen? 6. Zeichen sie das Wesen des Internet der Dinge an einem Beispiel nach und führen sie zentrale Chancen bzw. Gefahren auf. 7. Sehen Sie einen Zusammehang zwischen dem Internet der Dinge und  der Transaktionstheorie?

Die Verbindung zwischen Internet und realer Welt funktioniert heute immer noch- genauso wie in der Steinzeit des Computing -  durch manuelle Eingabe von Information durch den Mensch. Beispiel: Wenn im Internet eine Meldung über eine verspätetet Lieferung abrufbar sein soll, muss ein Mensch diese Meldung zuerst eintippen. Dieser Medienbruch soll mit dem Inernet der Dinge überwunden werden: Das Internet der Dinge soll Dinge aus der realen Welt automatisch in das Internet integrieren. Um das obige Beispiel der verspäteten Lieferung nochmals aufzugreifen: Das Palett hat einen Chip eingebaut, der selbst erkennt, wenn das Palett zu vordefinierter Zeit nicht an einem vordefinierten Ort ist (also verspätet ist) und selbst die Information auf das Inernet stellt, die Lieferung sei verspätet. Das Palett (das Ding an sich) kommuniziert also, es ist kein Mensch mehr nötig im Informationsprozess.

Diese Kommunikation wäre in der betrieblichen Informationsverarbeitung eine wahre Revolution, weil es der Integration von Informationssystemen (Vorlesung Informationstechnologie und -systeme, S. 347) und der Semantischen Ingetration (S. 371) bedeutend näher kommt! Die grosse Chance dabei ist, das einerseits Medienbrüche und damit die Fehlerquelle Mensch eliminiert werden, andererseits die „Klarheit“, wie ein Computersystem die Welt erkennt, entscheidend verbessert wird (S.465 – 469). Beispiel: Eine Lieferung von verderblichen Früchten kann selbst dem zentralen System kommunizieren, wenn die Früchte zu starker Erschütterung oder zu hohen Temperaturschwankungen ausgeliefert sind. Das zentrale Informationssystem weiss dann um diese Tatsache und kann Gegenmassnahmen einleiten (beispielsweise durch Information des Menschen oder durch autmatische Regulierung der Kühlanlage der gelieferten Früchte). Das Informationssystem erkennt damit mehr Facetten und Einzelheiten der realen Welt, es „versteht“ die reale Welt besser und misst sie besser. Die Gefahr dabei ist die gleiche, wie bei jedem Computersystem: Solange es funkioniert, macht es die Welt einfacher, wenn es aber nicht mehr funktioniert, dann weiss erstens niemand wirkich wieso und zweitens sind die Auswirkungen eines Ausfalls umso verheerender, je mehr Aufgaben dem Informationssystem übertragen wurden. Auch Fehlfunktionen mit gravierenden Folgen sind nie auszuschliessen.

Im Zusammenhang mit der Transaktionstheorie kann davon ausgegangen werden, dass die Transaktionskosten durch das Internet der Dinge stark sinken. Kommunizieren Dinge miteinander, so entfällt die teure Arbeitskraft Mensch. Beispiel: Kommuniziert die Lieferung automatisch dem Logistiksystem, dass sie eingegangen ist, dann muss nicht mehr ein Mitarbeiter den Lieferschein manuell in einen Computer eintippen.

Kontrollfrage 4: Webservice

Was versteht man unter einem Webservice? Warum sollen sich Webservice durchsetzen, warum nicht?

Webservice stellen Geschäftsfunktionen bereit, die von vielen Unternehmen gebraucht werden. Beispiel: FEDEX hat einen Logistik-Webservice, der von unterschiedlichen Unternehmen genutzt werden kann. Webservice sind also standardisierte Kommunikationsplattformen mit einem bestimmten Ziel zur Nutzung eines Services. Sie vereinfachen in diesem Sinne das Wirtschaften in vielen Bereichen und helfen, Transaktionskosten zu senken. Allerdings ist es häufig nicht einfach, sich im Dschungel der zahllosen Webservices zurecht zu finden. Unterschiedliche Anwendungen bieten unterschiedliche Leistungen und auch die Tatsache, dass verschiedene Unternehmen verschiedene, nicht kompatible Webservice verwenden, kann zu Problemen bei der zwischenbetrieblichen Kommunikation führen.

Kontrollfrage 3: konsequente Kundenprozess-Orientierung

Wo sehen Sie die Schwierigkeiten einer konsequenten Kundenprozess-Orientierung? Welche Lösungsmöglichkeiten bieten sich an? Welche Unterstützung liefert dabei die IT?

Kundenprozess-Orientierung meint drei Schritte:

• Den Prozess des Kunden und seine Komplexität verstehen
• Dem Kunden die Komplexität seines Prozesses abnehmen und so Wert für ihn schaffen.
• Die eigene Komplexität reduzieren und als Hub ein Wertschöpfungsnetzwerk orchestrieren.

Die Schwierigkeit dabei ist, dass man den Kundenprozess zuerst überhaupt verstehen und herausfinden muss, wo den jene Komplexitäten liegen, die der Kunde wirklich als mühsam empfindet. Häufig kann der Kunde dies nicht einmal selbst formulieren – erst nachdem man ihm seine Komplexität abgenommen hat, nimmt er den gesteigerten Nutzen für sich selbst wahr. Schwierig ist auch die Reduktion der eigenen Komplexität. Gelingt diese nicht, hat man zwar dem Kunden dessen Komplexität abgenommen, sie aber einfach auf sich übertragen – was bei einem selbst zu hohem Aufwand und schwer zu bewältigenden Abläufen führt. IT kann in beiden Fällen eine Lösung bieten. Beispielsweise kann über ein Webportal der Kunde verschiedene Dinge seiner komplexen Handlung zentral und gleichzeitig bewältigen (z.B. etwas auswählen, etwas bezahlen, etwas evaluieren, das Design bestimmen, etc…). IT nützt aber auch dem Unternehmen selbst, denn es ermöglicht über ein Backoffice „Supplier Portal“ die Koordination eines Wertschöpfungsnetzwerkes aus Lieferanten und Produzenten.  

Kontrollfrage 2: Mehr oder weniger Sekretärinnen?

Wird es in Zukunft aus transaktionstheoretischer Sicht mehr oder weniger Sekretärinnen geben?

Seite 442 zeigt ein überraschendes Ergebnis: Da Transaktionskosten und Produktionskosten sinken durch die Anwendung von IT, lässt sich in einem Diagramm mit der X-Achse „Grad der Arbeitsteilung“ und der y-Achse „Kosten“ zeigen, dass durch Einsatz von IT der ökonomisch optimale Grad der Arbeitsteilung sinkt – und nicht steigt! IT ermöglicht also ein Job-Enrichment aus ökonomischen Gründen. Das bedeutet für die obige Ausgangsfrage, dass Sekretärinnen mehr unterschiedliche Arbeit bekommen. Es gibt also tendenziell ehe weniger Sekretärinnen, dafür aber mit mehr abwechslungsreicherer Arbeit.

–> FRAGE an einen eventuellen Lektor: Stimmt das?

Kontrollfrage 1: Auswirkung sinkender Transaktionskosten

Welche Auswirkungen haben sinkende Transaktionskosten auf die zwischenbetriebliche Zusammenarbeit? Basieret die Wirtschaft der Zukunft auf vor allem elektronischen Märkten?

Sinkende Transaktionskosten begünstigen natürlich die zwischenbetriebliche Zusammenarbeit erheblich! Da mit den sinkenden Transaktionskosten die Informations- und Kommunikationskosten (Suche, Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle, Anpassung) hinsichtlich dem Leistungsaustausch sinken, wird es für Unternehmen einfacher und günstiger, Transaktionen einzugehen, also Verträge abzuschliessen. Daher gibt es eine steigende Anzahl von Interaktionen zwischen Betrieben.

Allerdings ist es falsch zu meinen, in Zukunft würde die betriebliche Welt nur noch durch elektronischen Märkten funktionieren. Wie S. 443 zeigt, nimmt die marktliche Koordination bei Einsatz von IT zwar zu, jedoch bleibt eine gewisse hierarchische Koordination bestehen, die wohl nie ganz verschwindet. Die Vision aus dem Internet-Hype-Zeitalter, dass es irgendwann 6 Milliarden Einzelnunternehmen (soviel wie Menschen) gibt, die alle ihre Aktivitäten nur online koordinieren und so Wert generieren, muss als völlig illustorisch gelten.

Kontrollfrage 4: Normalisierung von Relationen

Welches Ziel verfolgt die Normalisierung von Relationen?

Durch die Normalisierung sollen Redundanzen eliminiert werden, um mögliche Anomalien beim Einfügen, Ändern und Löschen zu vermeiden. (Bezüglich Normalisierung: Siehe S.423-426 und Übung 5).

–> Persönliche Anmerkung: Zum Zeitpunkt dieser Antwort habe ich das ganze Themengebiet von ER, realtionales Modell und Normalisierung nicht wirklich verstanden. Deshalb diese eher ungenaue, vage und nicht vollständige Antwort.  

Kontrollfrage 3: Relationale Datenmodellierung

Was ist das Ziel der relationalen Datenmodellierung? Warum hat sie sich heute weitgehend durchgesetzt? Welche Vor- und Nachteile hat sie?

Die relationale Datenmodellierung entspricht einem logischen Datenmodell, also der Übertragung eines semantischen Datenmodells (= Abbildung von realer Welt auf Datenmodell unabhängig vom eingesetzten DBS) auf die Strukturen eines bestimmten DBS. Entitiy Realtionship Modelle (ER, S. 409) lassen sich in Tabellen übertragen. Als Datenorganisation dienen also Spalten (Attribute, z.B. „Nachname“) und Zeilen (Datensätze, z.B. Kunde „Meier“). Die wesentlichen Vorteile des relationalen Modells sind seine Einfachheit und seine Performance.

–> Persönliche Anmerkung: Zum Zeitpunkt dieser Antwort habe ich das ganze Themengebiet von ER, realtionales Modell und Normalisierung nicht wirklich verstanden. Deshalb diese eher ungenaue, vage und nicht vollständige Antwort.  

 

Kontrollfrage 2: Einbezug Systemnutzer

Welches sind die Vor- bzw. Nachteile eines frühen Einbezugs von Systemnutzern in die Systementwicklung?

Vorteile

• Die Anweder können schon bei der Analyse und dem Entwurf des neuen Systems sagen, wozu ihnen das System dienen soll – das System wird auf ihre Wünsche zugeschnitten und entspricht somit der Problemstellung in der Realität.
• Können Anwender mitarbeiten und über die Entwicklung des Systems bestimmen, so besteht eher die Chance, dass sie das System auch übernehmen – ihr Comitment gegenüber dem neuen System steigt.
• Anweder erhalten durch den frühen Einbezug auch ein höheres (technisches) Verständnis für das System.

Nachteile

• Anweder haben eventuell überzogene oder unrealisierbare Vorstellungen über die Fähigkeiten eines Systems. Ihnen fehlt das technische Fachwissen um zu verstehen, was möglich ist und was nicht.
• Der Einbezug der Anweder kann den Prozess der Systementwicklung verzögern.
• Durch ihre Mitarbeit steigen ihre Erwartungen. Diese werden dann in der Migrationsphase eventuell nicht erfüllt, was zu einer Ablehnung des neuen Systems führt.