Kontrollfrage 1: Fehler im Systementwicklungsprozess

Welche folgenschweren Fehler können in den einzelnen Phasen des Systementwicklungsprozesses geschehen? Wie können die Fehlerquellen minimiert werden?

Vorbemerkung: Die Antwort auf diese Frage ist nicht im Skript zu finden. Dort findet man nur Beschreibungen der einzelnen Phasen. Daher beruht die folgende Antwort komplett auf meiner Interpretation.

1. Systemanalyse: Die Anforderungen aus Sicht der Anweder werden falsch oder ungenügend aufgenommen. Dies führt zu einem Produkt, das an den Bedürfnissen der Anweder vorbei programmiert ist und demgegenüber sie keine keine lernbereite Offenheit haben. Auch können technische und fachliche Anforderungen falsch festgelegt werden, so dass danach der Systementwurf auf falschen Grundlagen erfolgt und das ganze System gefährdet. –> MINIMIERUNG FEHLERQUELLEN: Abnehmer ist während des ganzen Prozesses miteinzubeziehen und der Entwicklung eines technischen Sollkonzeptes ist genügend Zeit einzuräumen.
2. Systementwurf: Auch hier kann ein Ausserachtlassen der Anforderungen der Anwender zu den gleichen Problemen wie oben beschrieben führen. Es ist also eminent wichtig, die Anweder einzubinden und ihnen auch eine gewisse Kontrolle über den Entwurfsprozess zu geben.
3. Programmierung: Hier ist technisches Wissen und Programmierfähigkeit gefragt. Mangelt es daran, wird natürlich das Programm falsch geschrieben, was zu nicht funktionierenden System und zu enormen Kosten führt. Qualifizierte Programmierer sind daher ein Muss.
4. Testen: Bei einer mangelhaften oder oberflächlichen Testphase werden mögliche Schwachstellen nicht erkannt, so dass sie erst bei der eigentilchen Nutzung hervortreten. Die Folge ist ein mühsames Fehlerbeheben und ein Imageverlust des herstellenden Unternehmens. Tests sind also in aller Konsequenz durchzuführen und ohne Schonung des Programms. Je eher ein Fehler entdeckt wird, desto besser.
5. Migration: Bei der Umstellung vom alten auf das neue System können beispielsweise Probleme mit den Mitarbeitern entstehen. Wurden sie mangelhaft geschult oder haben sie die Möglichkeit, bei einer paralellen Umstellung auf dem alten System zu bleiben, gelingt die Umstellung wohl kaum. Eine effiziente Schulung der Mitarbeiter und ein hohes Comittment derselben für die neue Lösung ist daher wichtig.
6. Produktion und Wartung: Ein System kann nicht bloss installiert und dann sich selbst überlassen werden. Fehler, die während des normalen Betriebs auftreten, müssen angegangen und behoben werden. Es braucht ein konstantes Monitoring der Wirksamkeit eines Systems

Kontrollfrage 6: CIO

Was ist die Hauptaufgabe des CIO? Welche grundsätzlichen Herausforderungen hat er zu meistern?

Der CIO (=Chief Information Officer) ist für die Informationssystem-Strategie im Unternehmen und deren Implementierung verantwortlich. Seine Hauptaufgabe im Sinne des Informationsmanagement  (=Informationswirtschaft, Informationssysteme, Techniken, Führungsaufgaben) ist also der bestmögliche Einsatz der Ressource „Information“. Die grundsätzliche Herausforderung dabei ist das Management eines Spannungsfeldes  der Gestaltungsmöglichkeiten zwischen

• technologisch machbarem
• arbeitsorganisatorischen Anforderungen der Mitarbeiter an Informationssysteme
• der organisatorischen Konfiguration selbst
• ökonomischen Rahmenbedingungen

Kontrollfrage 5: Produktivitätsparadoxon

Was bedeutet das Produktivitäsparadoxon und dessen Lösung für Unternehmen?

Produktivitätsparadoxon: Trotz steigender Investitionen in IT stagniert in manchen Unternehmen die Produktivität und die Rentabilität. Pointiert lässt sich sagen: Ein schlecht organisiertes Unternehmen wird durch den Einsatz von IT nur noch schlechter, ein gut organisiertes Unternehmen wird durch den Einsatz von IT noch besser.

IT ist also nicht per se ein seeligmachendes Allheilmittel, sondern muss abgestimmt werden auf die Geschäftsprozesse, die Strukturen und die Praktiken in einem Unternehmen. Für sich allein gesehen ist IT weder gut noch schlecht – es muss sinnvoll und mit Verständnis für die Zusammehänge, Möglichkeiten und Grenzen eingesetzt werden.

Kontrollfrage 4: Typen integrierter Informationssysteme

Welche Typen von innterbetrieblichen Informationssystemen kennen Sie? Wann kommen sie zum Einsatz?

Es gibt folgende Typen innerbetrieblicher Informationssystemen mit unterschiedlichen Einsatzgebiet:

• Operative Systeme: Kommen auf operativer Ebene bei strukturierten Entscheidungen zum Einsatz. Beispiel: Mahnwesen. Dieses Problem kann der Computer autonom lösen, in dem er automatisch Mahnungen verschickt. Zu den Operativen Systemen zählen also „mechanische“ Dinge wie Einkaufsbuchungen, etc…
• Management Information Systems (MIS): Kommen auf Managementebene bei mittelstark strukturierten Entscheidungen zum Einsatz und stellen dem Management zusammengefasst Daten aus verschiedenen Bereichen zur Verfügung. Beispiel: Budgetierung. Solche Probleme kann der Computer bereits nicht mehr nach sturen Regeln lösen, es braucht neben der Rechenleistung und den Daten des Informationssystem den denkenden Manager.
• Decision Support Systems (DIS): Kommen auf der Managementebene bei schwach strukturierten Entscheidungen zum Einsatz und dienen der Planung, der Untersuchung von Handlungsalternativen und der Erstellung mathematischer Modelle. Beispiel: Standortwahl, Analyse von Lieferverträgen. Der denkende Faktor Mensch ist hier noch stärker einbezogen als beim MIS.
• Executive Information Systems (EIS): Kommen auf strategischer Ebene bei unstrukturierten Entscheidungen zum Einsatz. Beispiel: Einführung neuer Produkte in neue Märkte. Hier ist das technische Informationssystem eigentlich nur Datenlieferant für ein Management-Daten-Cockpit. Die kognitiv sehr anspruchsvollen Denkprozesse, die für solche Entscheidungen nötig sind, muss der Mensch vollbringen und kann er nicht an eine Maschine abdelegieren.  

Kontrollfrage 3: Problem semantischer Integration

Kann das Problem der semantischen Integration grundsätzlich gelöst werden? Was bedeutet dies für die betriebliche Informationsverarbeitung?

Das Problem der semantischen Integration ist ein grundlegendes: Semantik heisst, einen Bedeutungszusammenhang zu verstehen. Hierzu ist Intelligenz erforderlich, was ein Computer nicht zu leisten vermag, der er nach sturen Rechenregeln funktioniert. Beispiel: Schliesst der eine Computer beim Begriff “Preis“ die Mwst ein und der andere nicht, dann wird das Computersystem diese Diskrepanz nicht grundsätzlich verstehen und auch nicht lösen, weil es kein semantisches Verständnis der Bedeutung hat. Dem Problem kann mit Definition von Standards (Preis istimmer inklusive Mwst) teilweise begegnet werden, grundsätzlich bleibt das Problem aber bestehen: Computer sind nicht intelligent, sie können keine Bedeutungen erfassen – und wenn dann nur soweit, wie sie einzelne Bedeutung gespeichert haben. Für die betriebliche Informationsverarbeitung bedeutet dies, dass der Faktor Mensch mit seiner Fähigkeit zur Erkenntnis von Bedeutungen immer Teil der Informationsverarbeitung bleiben wird. (Beispielsweise weil er erkennt, wann der Computer ein Resultat errechnet, das gar nicht sein kann). Informationssysteme sind also eine Hilfe, ersetzen aber keineswegs die Kenntnis der tieferen Bedeutungszusammehänge, die ein Manager haben muss.  

Kontrollfrage 2: Nutzen integrierter Informationssysteme

Wo liegt der Nutzen integrierter Informationssysteme? Wo stösst die Integration an Grenzen?

Der Nutzen integrierter Informationssysteme besteht darin, dass sie der Komplexität und den Wirkungszusammenhängen in einem Unternehmen gerecht werden. Daten aus verschiedenen Bereichen (Produktion, Vertrieb, Marketing) und verschiedenen Ebenen (Unternehmensplanung, Finanzen, Lagerhaltung) werden integriert. Konkret lassen sich so Informationen aufbereiten, die nicht mehr nur auf einzelne Bereiche (z.B. nur die Buchhaltung) zugeschnitten sind, sondern ganze Wirkungszusammenhänge miteinbeziehen. Beispielsweise lassen sich Management Information Systeme (MIS), Decision Suport Systeme (DSS) und Executive Information Systeme (EIS) bilden. In Management Information Systemen entstehen Datenbanken, die dank Integration verschiedener Daten aus verschiedenen Teilbereichen Informationen über Umsatzdaten, Produktion, Kosten, Lager, etc… enthalten. Diese Zusammenfassung und dieses Zusammenführen von Information erlaubt es dem Management, bessere da fundiertere Entscheide zu treffen.  Ähnlich verhält es sich vom Prinzip her bei DSS und EIS.

Die Integration stösst allerdings an zwei Grenzen. Erstens: Ein Informationssystem ist aus einem GUI (Graphic User Interface), einem Anwendungsserver (Logik) und einem Datenbankserver (Daten) aufgebaut. Die Lebensdauer dieser drei Teile eines Systems ist unterschiedlich! Die GUI wechselt alle par Jahre, die grundlegenden Daten können aber über 30 Jahre hinweg die gleichen bleiben. Diese unterschiedlichen Lebenszyklen führen dazu, dass Teilbereiche des Systems unterschiedlich häufig ausgestauscht werden. Dadurch entstehen beispielsweise Probleme mit der Kompatibilität. („Wer weiss schon, welche Schraube sich auch noch dreht, wenn ich hier etwas ändere?“) Eine weitere Grenze der Integration ergibt sich daraus, dass bis heute nur eine Integration der Syntax (Zeichenfolge) , nicht der Semantik (Bedeutungszusammenhänge) möglich ist. Zur detaillierteren Ausführung dieses Problems siehe die Antwort auf die Kontrollfrage 1.

Kontrollfrage 1: Technologische Treiber + aktueller Stand

Welches waren bis anhin die wesentlichen technologischen Treiber der Entwicklung von betrieblichen Informationssystemen? In welchem Stadium befindet sich die technologische Entwicklung heute?

Der grundlegendste Treiber war wohl die Entwicklung des von-Neuman-Rechner. Hier wurde das Rechenwerk (Daten) und das Steuerwerk (Regeln) zusammengefasst, was bis heute die Grundlage der Informationstechnologie ist. Vor dieser Entwicklung musste man zur Programmierung den Rechner neu verkabeln (S. 339 + 340). Das Mooresche Gesetz beschreibt die bisherige Entwicklung recht gut: Alle 1.5 Jahre verdoppelt sich die Leistung bei gleichem Preis.

Die aktuelle Herausforderung / das aktuelle Stadium der Entwicklung ist heute die Integration mittels Informationssystemen. Die Koordination der zahllosen Abhängigkeiten in einem Unternehmen soll mittels ingetrierten Informationssystemen automatisiert werden. Vertikale und Horizonate Integration sollen eine grosse, prozess-, abteilungs- und aufgabenübergreifende Integration von Daten in ein unternehmensumstandes Informationssystem ermöglichen (S.353). Die Grenzen dieser Integration liegen darin, dass heutige Computersysteme nur die Syntax, nicht aber die Semenatik einer Information verstehen. Beispiel: Sie erkennen, dass STHLU eigentlich STUHL heisst, aber sie wissen nicht, wozu ein Stuhl gebraucht wird und zu was er dient. Die richtige Bedeutung (Semantik) und die richtige Verwendung (Pragmatik) einer Information erfordert Intelligenz, nicht reine Rechnungsleistung. Heutige Systeme bringen diese Intelligenz (noch) nicht auf.

Kontrollfrage 4: Prozessentwurf + Prozessreferenzmodelle

Wozu und unter welchen Umständen braucht es Methoden und Werkzeuge zum Prozessentwurf? Wobei helfen Prozessreferenzmodelle?

Prozessentwurf ist ein Teilbereich der Prozessoptimierung. Prozessoptimierung setzt sich zusammen aus: 1. Prozess auswählen 2. Change Enabler identifizieren 3. Prozessvision entwickeln 4. Ist-Prozess verstehen 5. Soll-Prozess entwerfen (–> PROZESSENTWURF) und 6. Soll-Prozess einführen.

Prozessentwurf ist sicherlich ein Kernbereich der Prozessoptimierung. Deshalb – und wegen der Komplexität eines Prozesses – ist der Rückgriff auf Modelle und Werkzeuge häufig nötig. Ein mögliches Hilfsmittel ist dabei das ARIS Toolset. Damit lassen sich beim Entwurf neuer Prozesse unter anderem Prozessketten darstellen, die innere Zusammenhänge (Ereignisse und Funktionen mit Konnektoren verknüpft –> S.326) und daran Beteiligte (Organisatorische Einheiten und Stellen mit Informationsfluss verknüpft –> S.327) berücksichtigen. Mit solchen Visualisierungen werden Prozesse besser planbar, auf Konsistenz überprüfbar und kommunzierbar.

Prozessreferenzmodelle können dabei helfen, Prozesse zu entwerfen, weil sie eigentliche Idealprozesse / Idealmodelle darstellen. Durch Rückgriff auf solche „Best-Practice Prozesse“ (beispielsweise einer Industrie) lässt sich der Entwicklungsaufwand für ein unternehmensspezifisches Model reduzieren und der Transfer von bereits existierendem betriebswirtschaftlichen Know-how wird ermöglicht.

Kontrollfrage 3: Business Process Reengineering

Welches sind üblicherweise die grössten Herausforderungen bei einem Business Process Reengeneering-Projekt?

Das Business Process Reengeneering besteht aus den folgenden Komponenten (S.309):

• Ergebnis- statt Auftragsorientierung
• Nutzer wird zum Prozessmanager
• Informationsverarbeitung wird integriert in den Prozess
• Geographisch auseinanderliegende Ressourcen werden als Einheit behandetl
• Parallele Aufgaben werden miteinander verbunden statt blosses Zusammenführen der Ergebnisse
• Prozesskontrolle ist Teil des Ablaufs selbst
• Informationserfassung nur einmal und an der Quelle
• IT als Enabler

Die Herausforderungen für das Business Project Reeingeneering liegen in der Umsetzung und Gestaltung dieser Komponenten. Beispielsweise erfordert das Prinzip „Nutzer wird zu Prozessmanager“ ein Umdenken: Abteilungsleiter müssen ihre „Königreiche“ aufgeben und sich als Teil eines grösseren Prozesses zu Gunsten des Kunden sehen. Auch die Informationserfassung ist eine Herausfoderung, zumal sämtliche im Prozess benötigten Informationen für ein effizientes Ablaufen des Prozesses nur einmal erfasst werden sollten – das heisst, dass auch die Informationen, die bei der Produktion nötig sind, schon bei Auftragseingang erfasst werden müssen. Es muss somit klar sein, welche Informationen im Verlauf des Prozesses benötigt werden, weil ansonsten mitten im Prozess wichtige Informationen fehlen. Auch wenn parallele Aufgaben miteinander verbunden werden sollen (statt wie früher einfach die Ergebnisse der Abteilungen zusammenzuführen), braucht dies einen Koordinations- und Kommunikationsaufwand zwischen einzelnen Bereichen. So muss beispielsweise die Logistik mit der Entwicklungsabteilung eng zusammenarbeiten, weil von der konkreten Gestaltung eines Produktes abhängt, wie gut dieses verpackt und verschickt werden kann.

 

Kontrollfrage 2: Prozesse ohne IT Unterstützung

Wie haben Prozesse früher ohne IT-Unterstützung funktioniert? Worin liegt der Unterschied zwischen heute (mit IT-Unterstützung) und früher?

Das Beispiel der Ford Motor Company auf den Seiten 310 und 311 illustriert schön den Ablauf von Prozessen ohne IT und mit IT Unterstützung. Ohne IT Unterstützung sind Prozesse viel stärker auf dem Faktor Mensch aufgebaut. Beispielsweise werden Bestellungen von Hand kopiert und manuell weitergeleitet. Dies hat zur Folge, dass eine Information im ganzen Prozess sehr häufig die Hand wechselt. Macht nun ein Mitarbeiter beispielsweise bei der langweiligen Bearbeitung von Bestellungen 3 Fehler pro 100 Bestellungen, und wechselt ein Papier 10 mal die Hand, so ergibt sich eine Fehlerquote von 25 %! (0.97 hoch 10 = 074 = ca 25 %). IT-Unterstützung kann diese Fehlerquellen entscheidend minimieren, in dem Daten nur einmal erfasst und dann zentral gespeichert werden. Als Datenverteiler wirkt dann nicht mehr der Mensch, sondern alle IT-Systeme des Prozesses greifen auf ein und dieselben zentralen Daten zu, weshalb alle mit den gleichen Daten arbeiten und Fehler bei der Datenübergabe wegfallen.

IT Überstzung macht also den Prozess im Vergleich zu früher schneller und fehlerresistenter.